Miyamoto Musashi- Kaizen.pdf

(209 KB) Pobierz
Kaizen
SPIS TREŚCI
PRZEDMOWA AUTORA DO POLSKIEGO WYDANIA
SŁOWO WSTĘPNE OD POLSKIEGO WYDAWCY
PODZIĘKOWANIA
PODZIĘKOWANIA ZA MOŻLIWOŚĆ
WYKORZYSTANIA MATERIAŁÓW
SŁOWNIK
PRZEDMOWA
WYZWANIE
KAIZEN
ROZDZIAŁ PIERWSZY
KONCEPCJA
KAIZEN
Wartości
kaizen
Kaizen
i zarządzanie
Znaczenie kontroli jakości (QC) dla
kaizen
Kaizen
i TQC
Kaizen
i system sugestii
Kaizen
i konkurencja
Zarządzanie zorientowane na procesy kontra
zarządzanie zorientowane na wyniki
9
11
13
15
17
25
27
33
33
37
39
45
46
47
48
ROZDZIAŁ DRUGI
PODEJŚCIE DO DOSKONALENIA NA WSCHODZIE
I NA ZACHODZIE
Kaizen
kontra innowacje (1)
Kaizen
kontra innowacje (2)
Kaizen
i pomiary
53
53
60
67
ROZDZIAŁ TRZECI
KAIZEN
POPRZEZ KOMPLEKSOWĄ
KONTROLĘ JAKOŚCI (TQC)
Kontrola jakości zależy od jakości ludzi
Różnice między japońskim i zachodnim podejściem
do kontroli jakości
74
Stosowanie cyklu PDCA (planuj-wykonaj-sprawdź-działaj).
Kontynuacja koła Deminga
87
Podstawowy poziom
kaizen
104
71
71
7
www.mtbiznes.pl
Kaizen
ROZDZIAŁ CZWARTY
PRAKTYKA
KAIZEN
Kaizen
zorientowany na zarządzanie
Kaizen
na hali produkcyjnej
Kaizen
zorientowany na zespół
Kaizen
zorientowany na jednostkę
System sugestii
107
107
110
119
135
136
ROZDZIAŁ PIĄTY
ZARZĄDZANIE W
KAIZEN
Zarządzanie międzywydziałowe (poziome)
Delegowanie celów
Delegowanie jakości
TPM (kompleksowe utrzymanie parku maszynowego)
– Total Productive Maintenance
149
151
164
174
178
ROZDZIAŁ SZÓSTY
KAIZEN
– METODY ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW
Problemy dotyczące zarządzania
Kaizen
i relacje przełożony–podwładny
Kierownictwo i podwładni: wrogowie czy sojusznicy?
Kultura produktywności
Nieład w produktywności: twarde i miękkie aspekty
Zaangażowanie menedżerów najwyższego szczebla
183
183
185
192
197
203
222
ROZDZIAŁ SIÓDMY
ZMIANA KULTURY KORPORACYJNEJ
Klient – ostateczny sędzia jakości
Relacje z dostawcami
Zmiana kultury korporacyjnej: wyzwanie dla Zachodu
227
227
231
235
245
249
251
253
255
257
261
265
273
277
PODSUMOWANIE
ZAŁĄCZNIKI
Załącznik A. Lista kontrolna działań
kaizen
„3 MU”
Załącznik B. Metoda „5 kroków”
Załącznik C. 5W1H
Załącznik D. Lista kontrolna „4M”
Załącznik E. Narzędzia rozwiązywania problemów
Załącznik F. Nagroda Deminga
Załącznik G. Studium przypadku:
Kaizen
w firmie Canon
SPIS ILUSTRACJI
NOTA O KAIZEN INSTITUTE
8
www.mtbiznes.pl
Kaizen
ROZDZIAŁ PIERWSZY
KONCEPCJA
KAIZEN
WARTOŚCI
KAIZEN
latach pięćdziesiątych pracowałem w Japońskim Centrum Produk-
tywności w Waszyngtonie. Moja praca polegała głównie na towarzy-
szeniu grupom japońskich biznesmenów, które odwiedzały amerykańskie
firmy, by poznać tajemnicę amerykańskiej wydajności.
Toshiro Yamada, obecnie profesor emerytowany na Wydziale Inżynierii
Uniwersytetu w Kioto, był członkiem jednego z takich zespołów. Przyjeż-
dżały one do Stanów Zjednoczonych, by zapoznać się z przemysłem samo-
chodowym tego kraju. Ostatnio członkowie zespołu Yamady zebrali się, by
świętować srebrną rocznicę swojej podróży.
Przy stole bankietowym Yamada powiedział, że ostatnio wrócił do Stanów
Zjednoczonych, by odbyć sentymentalną podróż do kilku zakładów, które
niegdyś odwiedził. Gościł między innymi w hucie stali River Rouge w De-
arborn w stanie Michigan. Aż kiwał głową z niedowierzaniem, gdy mówił:
„Czy wiecie, że ta fabryka nie zmieniła się od dwudziestu pięciu lat?”.
Opowiedział także o swojej ostatniej podróży do Europy, podczas której
przewodniczył grupie biznesmenów pragnących obejrzeć zakłady produkują-
ce płytki ceramiczne. Gdy odwiedzali kolejne fabryki, rosło ich niedowierza-
nie i konsternacja spowodowana widokiem przestarzałych obiektów.
Członkowie grupy byli zaskoczeni, gdy zobaczyli, że w fabrykach tych ciągle
używa się przenośników taśmowych i że nie tylko robotnicy, lecz także goście
muszą pod nimi przechodzić, co wskazuje na brak elementarnych zasad bezpie-
czeństwa. Jeden z członków grupy powiedział: „Tutaj nie ma systemu zarządza-
nia, skoro nie dba się o bezpieczeństwo pracowników”. We współczesnej Japonii
przenośniki taśmowe można zobaczyć raczej rzadko. Jeżeli nawet używa się ich
nadal, są tak skonstruowane, by ludzie nie musieli pod nimi przechodzić.
W
33
www.mtbiznes.pl
Kaizen
KAIZEN
Pomimo tych spostrzeżeń Yamada zauważył także, że rozwiązania opra-
cowane na zachodnich uniwersytetach i w instytutach badawczych są bardzo
zaawansowane, a projektom nie brakuje oryginalności i kreatywności.
Odwiedziłem niedawno Stany Zjednoczone z Fujio Umibe, głównym
specjalistą w Centrum Badań i Rozwoju firmy Toshiba. Umibe opowiedział
mi o swoim ostatnim spotkaniu z kolegą z jednej z fabryk Toshiby w Japonii.
Po usłyszeniu, że Umibe nie był w tej fabryce od ponad dziesięciu lat, męż-
czyzna ów zbeształ go i powiedział: „Powinieneś koniecznie przyjechać i zo-
baczyć nasz zakład. Nie poznałbyś go dzisiaj!”. Umibe wyjaśnił mi, że jedna
czwarta linii produkcyjnych została wymieniona, gdy fabrykę zamknięto na
tydzień w 1984 roku.
Ta rozmowa skłoniła mnie do zastanowienia się nad olbrzymimi różni-
cami w podejściu do pracy, występującymi między japońskimi i zachodnimi
menedżerami. Trudno sobie wyobrazić, by japońska fabryka pozostała prak-
tycznie niezmieniona przez dwadzieścia pięć lat.
Długo zastanawiałem się nad kluczową koncepcją wyjaśniającą te dwa
tak różne podejścia do zarządzania. Koncepcją, która mogła także wytłu-
maczyć, dlaczego wiele japońskich firm zdobyło – coraz bardziej widoczną
– przewagę konkurencyjną. Na przykład, jak możemy wytłumaczyć fakt, że
w sytuacji, gdy większość nowych idei pochodzi z Zachodu, a niektóre z naj-
bardziej zaawansowanych zakładów produkcyjnych, instytutów i technologii
są właśnie tam, istnieje także wiele fabryk, które zmieniły się niewiele od lat
pięćdziesiątych?
Zmiana jest czymś, co każdy uważa za oczywiste. Ostatnio jeden z dy-
rektorów w olbrzymiej amerykańskiej międzynarodowej firmie powiedział
mi, że jej prezes na początku zebrania kierownictwa oświadczył: „Panowie,
naszym zadaniem jest zarządzanie zmianą. Jeżeli nie będziemy tego potrafili,
nastąpi zmiana zarządu”. Dyrektor uśmiechnął się i powiedział: „Wszyscy
zrozumieliśmy znaczenie tych słów”.
Także w Japonii zmiana jest sposobem życia. Czy jednak mówimy o tym
samym, gdy mamy na myśli zarządzanie zmianą i zmianę zarządzania?
Uświadomiłem sobie, że mogą być różne rodzaje zmian: stopniowa i nagła.
Podczas gdy w Japonii łatwo jest zaobserwować oba jej rodzaje, to stopniowa
zmiana nie jest tak oczywistą częścią zachodniego stylu życia. W jaki sposób
można wyjaśnić tę różnicę?
To pytanie skłoniło mnie do zastanowienia się nad systemami warto-
ści. Czy warunkują one odmienne podejście do stopniowej i nagłej zmiany
w Japonii i krajach Zachodu? Nagłe zmiany są łatwe do zauważenia przez
wszystkich zainteresowanych i ludzie są często zadowoleni, kiedy je widzą.
Ogólnie biorąc, twierdzenie to jest prawdziwe zarówno dla Japonii, jak i kra-
jów Zachodu. Co jednak można powiedzieć o stopniowych zmianach? Moje
34
www.mtbiznes.pl
Kaizen
KONCEPCJA
KAIZEN
wcześniejsze stwierdzenie, że niewyobrażalne jest, by japońska fabryka pozo-
stała przez lata niezmieniona, odnosi się i do stopniowej, i nagłej zmiany.
Kiedy pomyślałem o tym ponownie, doszedłem do wniosku, że podsta-
wowa różnica w podejściu do zmiany w Japonii i na Zachodzie jest widoczna
w koncepcji
kaizen
– koncepcji, która dla wielu japońskich menedżerów stała
się tak naturalna i oczywista, że nawet nie zdają sobie sprawy, że ją stosują.
Wyjaśnia ona, dlaczego w Japonii firma nie może przez długi czas pozostać
taką samą. Co więcej, po wielu latach studiowania zachodnich rozwiązań biz-
nesowych doszedłem do wniosku, że koncepcja
kaizen
nie istnieje lub jest
bardzo słabo rozwinięta w większości dzisiejszych firm na Zachodzie. Co
gorsza, firmy te odrzucają ją i nie zdają sobie sprawy, co tak naprawdę oferuje.
Jest to stary syndrom: „To nie zostało wynalezione tutaj”. I właśnie brak kon-
cepcji
kaizen
wyjaśnia, dlaczego amerykańskie lub europejskie fabryki mogą
wyglądać tak samo przez dwadzieścia pięć lat.
Istota
kaizen
jest prosta – oznacza doskonalenie. Co więcej,
kaizen
ozna-
cza ciągłe doskonalenie, w które zaangażowani są wszyscy, zarówno kadra za-
rządzająca, jak i pracownicy liniowi. Filozofia
kaizen
zakłada, że nasz sposób
życia – bez względu na to, czy chodzi o pracę, życie społeczne, czy osobiste
– powinien być nieustannie doskonalony.
By zrozumieć powojenny japoński cud gospodarczy, naukowcy, dziennika-
rze i biznesmeni sumiennie studiowali takie czynniki, jak ruch produktywno-
ści, TQC
1
, praca w małych zespołach, system sugestii, automatyzacja, roboty
przemysłowe i relacje pracownicze. Przywiązywali dużą wagę do niektórych,
typowych dla Japonii praktyk zarządzania, takich jak zatrudnienie na całe ży-
cie, stawki wynagrodzeń związane ze stażem pracy i koła przedsiębiorczości.
Ponieśli jednak porażkę, gdyż nie pojęli bardzo prostej prawdy, która kryje się
za wieloma mitami dotyczącymi japońskiego stylu zarządzania.
Istota najbardziej unikalnych japońskich praktyk zarządzania – czy
rozumiemy przez nią wzrost produktywności, TQC,
Quality Control Circles
(QC – koła jakości), czy też relacje pracownicze – może być zredukowana do
jednego słowa:
kaizen.
TQC – z angielskiego: Total Quality Control (kompleksowa kontrola jakości) (przyp.
tłum.).
1
35
www.mtbiznes.pl

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin