Od 1996 roku jest wdrażany w firmie program zarządzania kompleksową jakością (ang. total quality management, TQM) wg modelu, który rozwinął się w latach 1950-80 w Japonii, a następnie był udoskonalany w Ameryce Północnej i Europie. Z tym programem wiążą się takie hasła jak zarządzanie procesami, zarządzanie wiedzą, stałe doskonalenie i zarządzanie partycypacyjne. Program jest wdrażany m.in. poprzez szkolenia, zarówno wewnętrzne, jak i za pomocą instruktorów z zewnątrz, udział pracowników w konferencjach szkoleniowych (w tym międzynarodowych) oraz seminariach. Od 1997 Andrzej Blikle prowadzi ogólnodostępne konwersatorium na temat zarządzania jakością. Na liście uczestników znajduje się dziś ponad 600 osób, a na spotkania przychodzi 100 i więcej osób.
Osoby nieznające zasad związanych z zarządzaniem kompleksową jakością może zdziwić użycie słowa „wdrażamy” w miejsce „wdrożyliśmy”. Z TQM jest jednak właśnie tak, że raz rozpoczęte wdrażanie nigdy nie kończy się żadnym certyfikatem (jak np. w ISO), bo nigdy w ogóle się nie kończy. W przeciwieństwie do ISO, będącego standardem utrzymania jakości na określonym poziomie, TQM jest standardem stałego doskonalenia jakości. W TQM nie ma więc takiego momentu, kiedy uznajemy, że dalsze doskonalenie jest niemożliwe lub niepotrzebne. Oczywiście możemy zaprzestać doskonalenia, ale to oznacza porzucenie TQM. Z dbaniem o jakość jest jak z dbaniem o zdrowie — ma sens jedynie wtedy, gdy trwa całe życie.
TQM
Z pojęciem jakości spotykamy się, gdy mowa o produkcie lub usłudze. Dobrej lub złej jakości może być telewizor, samochód, pączek, a także dobrej lub złej jakości może być obsługa klienta w restauracji, banku lub szpitalu. Wszyscy w zasadzie zgadzamy się co do tego, że jakość powinna być dobra, nie zawsze jednak do końca wiemy jak tę jakość oceniać — czym ją mierzyć — oraz jak zapewnić jej osiągnięcie.
Przez wiele lat na niemieckich listach najbardziej niezawodnych samochodów osobowych czołowe miejsca zajmowały samochody japońskie. Japońskich samochodów i motocykli jeździ po szosach Europy i obu Ameryk coraz więcej. Japońskie aparaty fotograficzne, kalkulatory, telewizory, magnetowidy, aparatura muzyczna, coraz skuteczniej wypierają z rynku tych kontynentów rodzime produkty. Określenie „wyrób japoński” stanowi symbol wysokiej jakości.
Mało kto dziś pamięta, że na początku lat 50-tych wszystko co japońskie — poza jedwabiem i porcelaną — uznawane było za tandetę. Japończycy nie śmieli marzyć o wejściu na rynki amerykańskie i europejskie. Co zatem tak radykalnie zamieniło Japonię z kraju trzeciego świata w kraj, którego przemysł szanują dziś największe potęgi gospodarcze?
W roku 1950. zawitał do Japonii amerykański specjalista od zagadnień zarządzania Edwards Deming. Głosił on poglądy, które w USA — kraju nie mającym wtedy praktycznie żadnej konkurencji na rynkach własnych i obcych — nie spotkały się z zainteresowaniem. Japończycy od razu jednak docenili wielkość idei Deminga i rozpoczęli wprowadzanie jego metody w życie. Na uznanie przez Amerykę i Europę czekał Deming aż do lat 1980-tych, to jest do czasu, gdy produkty japońskie poczęły dominować na rynkach całego świata. Dziś coraz więcej firm amerykańskich i europejskich wprowadza metodę Deminga do swojej codziennej praktyki.
Na czym polega ta metoda, która przekształciła Japonię z kraju zacofanego gospodarczo w lidera światowej gospodarki i która od dwudziestu już lat rozwija się na kontynencie amerykańskim i europejskim? Jej idea sprowadza się do trzech podstawowych zasad, które nazwiemy tu doktryną jakości. Termin „doktryna jakości” pochodzi od autora niniejszego artykułu i został pomyślany jako hasło, które ma symbolizować ten nurt w grupie metod kompleksowego zarządzania jakością (ang. total quality management, TQM), który łączy się z osobami Edwardsa Deminga, Petera Druckera i Waltera Shewharta. Wg. Komputerowego słownika języka polskiego PWN 1998, doktryna to „ogół poglądów, twierdzeń, założeń z określonej dziedziny wiedzy (filozofii, teologii, polityki itp.) właściwy danemu myślicielowi lub szkole...”. Tak więc doktryna jakości, to trzy następujące zasady:
Zasada doskonalenia — W proces utrzymania i poprawy jakości są włączeni wszyscy pracownicy firmy, a nie jedynie „specjaliści od jakości”. Praca nad jakością dotyczy wszystkiego co robimy i jak robimy, a więc nie tylko jakości wyrobów i usług, ale też jakości surowców, półproduktów, organizacji i warunków pracy, oraz jakości samych pracowników, tj. ich poziomu wiedzy zawodowej Tzw. łańcuch jakości powinien rozciągać się również na dostawców i kooperantów. Praca nad jakością ma charakter stały, to znaczy nigdy nie ustaje; nie ma takiego momentu, że jakość jest już na tyle dobra, aby móc się nią przestać interesować.
Zasada jedności zespołu — Praca nad jakością dotyczy również stosunków pomiędzy pracownikami, zespołami, wydziałami w firmie. Współzawodnictwo, gdzie zawsze ktoś jest gorszy, bo ktoś inny jest lepszy, zastępujemy współpracą, gdzie nie ma gorszych i lepszych i gdzie wszyscy wspólnie działają na rzecz jakości. Współpraca i życzliwość stanowią naczelna zasady kształtowania stosunków pomiędzy pracownikami.
Zasada racjonalności — Niezbędnym elementem pracy nad jakością jest umiejętność dokonywania pomiaru (oceny) aktualnego poziomu jakości oraz przeprowadzanie analizy tego poziomu z punktu widzenia możliwych dróg jego poprawy. Konieczna jest też umiejętność „systemowego” spojrzenia na problem, tj. spojrzenia z szerszej perspektywy biorącej pod uwagę ogólne uwarunkowania (system) jakie powodują wprowadzanie wad do produktów i procesów.
Oczywiście dla pełnego wdrożenia tych zasad jest potrzebna znajomość wielu technik dotyczących różnych aspektów jakości, a także gotowość do działania na rzecz jakości i wiara w skuteczność tego działania ze strony wszystkich pracowników.
Osoby, które byłyby zainteresowane zdobyciem szerszej wiedzy na temat zarządzania kompleksową jakością zapraszam na moje konwersatorium, które prowadzę od roku 1997, czyli od czasu, gdy rozpoczęliśmy wdrażanie doktryny jakości w firmie A.Blikle. Aby otrzymać zaproszenie i informację o najbliższych spotkaniach wystarczy do mnie napisać na adres andrzej.blikle@blikle.pl, lub zajrzeć na stronę www.firmyrodzinne.pl. Udostępniłem też w domenie publicznej moją książkę Doktryna jakości.
W roku 2008 firma została uhonorowana Medalem im. Tadeusza Kotarbińskiego „w uznaniu wybitnych zasług w dziedzinie nauk organizacji i kierowania oraz praktycznego wprowadzania ich w życie”. Medal jest nadawany przez Komitet Nauk Organizacji i Zarządzania Polskiej Akademii Nauk.
Dzień dobry
Jesteśmy studentkami Politechniki Warszawskiej na wydziale Inżynierii Produkcji. Jednym z wiodących przedmiotów naszego kierunku jest Organizacja i Sterowanie Produkcją. Warunkiem zaliczenia przedmiotu jest wykonanie projektu dotyczącego wdrożenia systemu zarządzania. Znalazłyśmy Pana firmę dzięki temu, że wdrożył Pan Total Quality Menagment, który chciałybyśmy opisać w naszym projekcie. Czy jest możliwość osobistego spotkania z Panem w celu uzyskania informacji o problemach oraz korzyściach związanych z wdrażaniem TQM? Słyszałyśmy też o konserwatoriach, które prowadzi Pan od dłuższego czasu. Czy jest możliwość uczestniczenia w spotkaniu w celu poszerzenia naszej wiedzy na ten temat?
Z poważaniem
Magdalena Łysiak
Marzena Lemiesz
Paulina Kutyła
Natalia Kwiatkowska
brandusia